Kirchliche Einrichtungen greifen nach öffentlich-rechtlichen Krankenhäusern

Säkular gesinnte Mitarbeiter können zur Loyalität gegenüber Kirche gezwungen werden

von Roland Ebert

Carsten Frerk hat in seinem Buch über Caritas und Diakonie1 aufgezeigt, dass in den neuen Bundesländern über 40% der in der Freien Wohlfahrtspflege Beschäftigten beim Deutschen Caritasverband (7,7%) und beim Diakonischen Werk (37,6%) angestellt sind. In den vergangenen 15 Jahren haben die beiden kirchlichen Wohlfahrtskonzerne zahlreiche kommunale Einrichtungen übernommen. Am Beispiel der Zusammenlegung der städtischen Hufeland Kliniken Weimar GmbH und des Krankenbetriebs der diakonischen Stiftung Sophienhaus Weimar zeigt Frerk zudem, wie schnell dort ein staatliches Krankenhaus auch ohne förmliche Übernahme zu einer konfessionellen Einrichtung werden konnte: Die neu gegründete “gGmbH wurde Mitglied im Diakonischen Werk und da das Diakonische Werk (als Mitgesellschafter) unter ‘Kirchenaufsicht’ steht und die Stadt Weimar (als Mitgesellschafter) der konfessionellen Ausrichtung (...) zugestimmt hat, ist das Klinikum – nach Rechtsprechung des 7. Senats des Bundesarbeitsgerichts Erfurt – eine karitative Einrichtung einer Religionsgemeinschaft, d.h. kein Betriebsrat, keine Mitbestimmung.”2

Auch in den alten Bundesländern lässt sich ein Bestreben zur Übernahme von weiteren staatlichen Krankenhäusern durch die kirchlichen Wohlfahrtsverbände nachweisen, die im Jahre 2002 bereits 68,1 % der Arbeitnehmer in diesem Bereich beschäftigten. Die Übernahme verläuft nicht so rasant wie in den neuen Bundesländern; sie geschieht teilweise subtil.

Nach der im Jahr 2000 veröffentlichten Studie “Krankenhaus 2015” soll die Kostenexplosion im Gesundheitswesen bei gleichzeitig effizienteren Heilmethoden zu einem Kliniksterben – etwa 550 von 2258 – führen. Vor allem öffentlich-rechtliche Krankenhäuser sollen die Verlierer sein, während die gemeinnützigen sich in etwa halten könnten; für die privaten Kliniken wurde hingegen ein wachsender “Marktanteil” prognostiziert.3 Diesen Aussichten entsprechend versuchen sich die einzelnen Kliniken auf den harten Verdrängungswettbewerb vorzubereiten. Es kommt zu Kooperationen, Fusionen und Übernahmen von Krankenhäusern. Selbst öffentlich-rechtliche und kirchliche Krankenhäuser vereinigen sich. Dies hat Auswirkungen auf das Personal hinsichtlich der Loyalität zum kirchlichen Träger, den es nicht frei gewählt hat.

Um die ständig steigenden Kosten im Gesundheitswesen zu dämpfen, wurde von seiten der Bundesregierung zum 1.1.2004 ein neues Abrechnungssystem eingeführt, die sog. Fallpauschalen. Die Pauschalen richten sich nach den Durchschnittswerten aller Krankenhäuser. Wer mit seinen Kosten über dem Durchschnitt liegt, rutscht in die roten Zahlen. “Wie lange ein Patient ein Bett belegt, ist unerheblich. Komplikationen und längere Klinikaufenthalte gehen auf Rechnung des Hauses.”4 In vielen kommunalen Krankenhäusern werden notwendige Investitionen wegen des unsachgemäßen Einflusses der Politiker – Entscheidungen werden aus parteipolitischen Gründen lange hinausgezögert – zu spät vorgenommen, so dass sie im Qualitätswettbewerb oft nicht mehr mithalten können. Auch lässt das Krankenhausmanagement häufig zu wünschen übrig (in privat betriebenen Kliniken werden Entscheidungen schneller getroffen). Wegen ihrer notorischen Finanznot verkaufen zahlreiche Kommunen ihre Kliniken an private Betreiber – es gibt mittlerweile fünf große Klinikbetreiber in Deutschland – oder suchen Kooperationspartner. Auch die kleineren kirchlichen Einrichtungen suchen Partnerschaften. Caritas und Diakonie erstreben für sich optimale Lösungen.

Kooperationsmöglichkeiten

Die Zusammenarbeit der Krankenhäuser kann aktiv oder passiv sein. Aktiv ist eine Einrichtung, wenn sie andere Kliniken zukauft oder sich mit anderen zusammenschließt. Passiv ist, wer durch ein starkes Haus übernommen wird oder sich in einen Verbund begibt.5 Dabei gibt es veschiedene aktive Kooperationsvarianten. Bei der Kooperation auf vertraglicher Basis tauschen die unabhängigen Partner Leistungen aus und stellen einander Rechnungen.

“Beim Betriebsführungsmodell wird eine Betriebsführungsgesellschaft gegründet. Dazu ist eine gemeinsame Managementgesellschaft nötig, die auf Rechnung beider Partner die Häuser führt. In der steuerpflichtigen GmbH sind im wesentlichen die Verwaltungsbereiche enthalten. (Holding) Beim Betriebsaufspaltungsmodell kommt es zur Gründung einer gemeinnützigen Betriebsträgergesellschaft. Erst werden die einzelnen Betriebe aufgespalten in die Bereiche Betrieb und Besitz. Grundstücke und Gebäude bleiben im jeweiligen Eigentum. Die einzelnen Betriebe werden künftig gemeinsam geführt.”

Bei der Einheitlichen Betriebs-GmbH handelt es sich um eine Betriebsträgergesellschaft, bei der auch die Grundstücke und Gebäude in die neue, gemeinnützige GmbH einfließen.6

Allgemein lässt sich sagen: Je enger die Verflechtung, umso größer sind die finanziellen Vorteile.

Passive Zusammenarbeit – Übernahmen von Häusern

Das Beispiel neue Bundesländer wurde eingangs angeführt. Anfang Juli 2005 gab die Niedersächsische Landesregierung bekannt, dass sie ihre zehn Landeskrankenhäuser verkaufen wolle, um damit ihren Haushalt zu sanieren. Das Personal all dieser Einrichtungen protestierte dagegen. Mitte August äußerte das katholische Bistum Osnabrück seine Absicht, das Landeskrankenhaus Osnabrück übernehmen zu wollen. Offenbar war jedoch noch zu klären, ob der in dieser Klinik betriebene Maßregelvollzug auch übernommen werden könne. Es stellt sich die Frage, warum das ebenfalls finanzschwache Bistum, das Kirchen schließt und Mitarbeitern die Gehälter kürzt, gerade diese staatliche Klinik übernehmen will.7 Eine Antwort darauf könnte das Bestreben des Krankenhausverbunds der Franziskanerinnen in Georgsmarienhütte im Umland von Osnabrück sein, der im Jahre 2000 Kooperationsverhandlungen mit dem Osnabrücker St. Marienhospital aufgenommen hatte und “verstärkt die Möglichkeiten der Zusammenarbeit mit Krankenhäusern anderer Träger” sucht.8

Die Hansestadt Hamburg ist ebenfalls im Begriff, zur Sanierung des Staatshaushalts ihre Kliniken zu verkaufen. Nachdem das Kartellamt Einspruch gegen den Verkauf des gesamten Landesbetriebes Krankenhaus (LBK) an Asklepios erhoben hatte, muss über eine Einrichtung anderweitig verfügt werden. Die evangelische Stiftung Alsterdorf bewirbt sich um die Übernahme des Allgemeinen Krankenhauses Eilbek des LBK. Die Stiftung betreibt als Holding Krankenhäuser, Therapieeinrichtungen und eine Grundschule.9 Bereits 2002 hat das freigemeinnützige Marienkrankenhaus seine Absicht geäußert, LBK-Betriebsstellen zu erwerben.10

Fusionen

Bereits 1999 fusionierten das evangelische Krankenhaus Bethesda und das städtische Allgemeine Krankenhaus Hamburg-Bergedorf. Stiftung Bethesda und Stadt bildeten eine GmbH, an der beide Träger zu je 50 Prozent beteiligt sind.11 Die bundesweit als eine der ersten gelungenen Klinik-Fusionen geltende Vereinigung zwischen einem kommunalen und einem freigemeinnützigen Träger in der Form einer gemeinnützigen GmbH wird als ein Musterprojekt angesehen.12 Die Betonung als Musterprojekt für Zusammenschlüsse von Krankenhäusern ist im Zusammenhang mit einer Erhebung des Centrums für Krankenhausmanagement zu sehen, die darlegt, dass die Erfolgsaussichten erheblich steigen, wenn beim Zusammenschluss ein privater Betreiber beteiligt ist. Denn öffentliche und kirchliche Träger würden sich oft weigern, sich “aus der operativen und strategischen Krankenhausführung zurückzuziehen”.13

In Hessen könnte sich bald Ähnliches abspielen wie in Hamburg. Nach einer Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft bdo liege der Auslastungsgrad der hessischen Kliniken mit 71,6 Prozent deutlich unter dem vom Landesrechnungshof vorgegebenen Wert von 85 Prozent. Deshalb schlug die Gewerkschaft ver.di vor, in anderen hessischen Regionen dem Beispiel Kassels zu folgen und Verbünde zu schaffen. So könnten die Krankenhäuser in Wiesbaden, Frankfurt, Offenbach und Hanau einen Verbund bilden. Ähnliches wäre in Mittel- und Osthessen möglich.14 Welche Folgen die Fusion für die Mitarbeiter haben kann, zeigt der Zusammenschluss in Hanau auf.

Mit der Absicht, beim beabsichtigten Krankenhausverbund in Südhessen eine bessere Ausgangsposition zu haben, unterzeichneten Anfang Januar 2005 die Generaloberin der St. Vinzenz Krankenhaus gGmbH Fulda als Trägerin der ausgegliederten Hanauer St. Vinzenz-Krankenhaus GmbH in Hanau und der Oberbürgermeister von Hanau für das Klinikum der Stadt Hanau einen Absichtsvertrag zur Bildung einer Holding für das kirchliche und das kommunale Hospital. Die ab Juni tätige Holding, in der die Identität der Häuser erhalten werden kann, soll als bundesweites Modellprojekt gelten.15 Der seit Anfang August 2005 unter der Bezeichnung “Krankenhaus-Holding gGmbh” firmierende Zusammenschluss verfügt über 2000 Mitarbeiter. Beim Zusammenschluss wurden einzelne Abteilungen zum jeweils anderen Krankenhaus verlegt.16 In einem speziellen Tarifvertrag für die 1500 Mitarbeiter des kommunalen Klinikums, das nun als GmbH firmiert, wurde zwar die Beibehaltung der Mitgliedschaft im kommunalen Arbeitgeberverband zugesichert (Zuckerbrot), aber die Einsetzbarkeit der Mitarbeiter des öffentlichen Krankenhauses im katholischen Krankenhaus (Peitsche) bei der Umorganisation der einzelnen Abteilungen vereinbart17 (siehe dazu auch den Kasten “Hanau: Klinikum gekapert” auf Seite 27).

Das katholische Krankenhaus ist ein Tendenzbetrieb. Laut Urteil des Bundesverfassungsgerichts vom Jahr 198518 gilt: “Welche kirchlichen Grundverpflichtungen als Gegenstand des Arbeitsverhältnisses bedeutsam sein können, richtet sich nach den von der verfassten Kirche anerkannten Maßstäben.” Laut einem Urteil des Mannheimer VGH kann einem kirchlich ausgerichteten Krankenhaus nicht zugemutet werden, dass es eine Person beschäftigt, die sich von der Kirche abgewendet hat.19 Die tarifvertragliche genehmigte Versetzung von Mitarbeitern kann im Einzelfall bei Konfessionslosen zu erheblichen Nachteilen führen.

In Südhessen gibt es weitere Pläne: Im Landkreis Darmstadt-Dieburg wird das katholische St. Rochus-Krankenhaus in Dieburg mit den beiden Kreiskrankenhäusern in Groß-Umstadt und Jugenheim zum 1.1.2006 fusionieren.20 Im Kreis Bergstraße überlegt man bereits, ob die katholischen Krankenhäuser in Lampertheim, Bensheim und Viernheim durch die Bildung eines gemeinsamen Trägers mit dem Kreiskrankenhaus in Heppenheim erhalten werden können.21

Öffentlichkeitswirksam verlief der Zusammenschluss des Evangelischen Krankenhauses Rheda mit dem städtischen Klinikum Gütersloh. Das kleine Krankenhaus schrieb schon viele Jahre rote Zahlen und wurde deshalb aus dem nordrhein-westfälischen Krankenhausplan gestrichen. Dies bedeutete kein staatliches Geld und keine Vergütung durch die Krankenkassen. Doch diesem Übel entging es durch einen gewonnenen Rechtsstreit. Nach einer Übergangszeit bis zum 30.6.2005 musste es sich mit dem städtischen Klinikum Gütersloh zusammenschließen. Wegen des Regierungswechsels in Düsseldorf schafften es die Behörden nicht, den Fusionsbescheid rechtzeitig (!) auszufertigen. Deshalb schloss das Evangelische Krankenhaus zum 1. Juli quasi über Nacht seine Pforten und lagerte seine Patienten aus. Dann kam der Fusionsbescheid zwar verspätet und das Krankenhaus Rheda konnte als Betriebsstätte des Klinikums Gütersloh weiter betrieben werden.22 Bei den Verhandlungen mit den Krankenkassen um das Budget der zu erhaltenden Abteilungen des Evangelischen Krankenhauses ging es letztendlich nicht um die Rettung von Rheda sondern um Vorteile für das städtische Klinikum. Wäre Rheda nicht zu einer Betriebsstelle des öffentlichen Krankenhauses geworden, dann wäre jetzt der ganze südliche Kreis in Händen von katholischen Krankenhäusern. Noch ist der Ausgang der Klage zweier katholischer Konkurenzkliniken zur Übergabe der chirurgischen Abteilung an das städtische Krankenhaus abzuwarten.23

Den Städten Velbert und Heiligenhaus als Eigentümer des Klinikum Niederberg ging das Geld für notwendige Investitionen aus. Deshalb übergaben sie ihre Einrichtung den Kliniken St. Antonius in Wuppertal, dem größten gemeinnützigen Klinikbetreiber im Erzbistum Köln. Das Klinikum Niederberg wird über einen Managementvertrag geführt und mit den übrigen Einrichtungen des Betreibers vernetzt. Drei Jahre lang bleibt Niederberg im Eigentum der Städte. Dann wird Zwischenbilanz gezogen.24

Kooperationen

Zur Abwendung von roten Zahlen beim evangelischen Johanniter-Krankenhaus in Bramsche will sein Träger, der Johanniter-Orden einen Kooperationsvertrag mit dem Träger des städtischen Klinikums Osnabrück abschließen. Vorgesehen ist neben den abgestimmten medizinischen Konzepten usw. auch “eine Rotation beim ärztlichen Personal, zeitweise Abordnung von Assistenzärzten und Facharzttätigkeiten im jeweils anderen Haus”.25 Inwiefern hier auf Loyalitätsprobleme geachtet wird, ist noch offen.

Es besteht bereits seit 1999 ein Krankenhausverbund öffentlicher und freigemeinnütziger Träger, nämlich der in Köln beheimatete CLINOTEL-Verbund. Durch ihn soll mit Hilfe von angepassten Organisationsstrukturen vor der Übernahme durch private Ketten vorgebeugt werden. Es würden in den Verbund wirtschaftlich gesunde Unternehmen aufgenommen, die nicht in regionaler Konkurrenz stünden und sowohl rechtlich als auch wirtschaftlich selbständig bleiben wollten. Die CLINITOL Krankenhausverbund gGmbh ist eine 100prozentige Tochtergesellschaft der CLINITOL-Mitglieder. Von den 15 Mitgliedern sind etwas mehr als die Hälfte kirchliche Einrichtungen. Die Prüfungsgesellschaft für Kirche und Diakonie im Rheinland sieht die Mitgliedschaft in diesem Verbund als Mittel der Zukunftssicherung an. Sie findet, es bestehe “ein hohes Maß an Zufriedenheit bei den Franchisenehmern”.26 Es ist nicht auszuschließen, dass dieser Verbund nach kirchlichen (evangelischen) Maßstäben operiert.

Perspektive

In allen Fällen, ob infolge Übernahme, Fusion oder nur Kooperation von öffentlichen mit kirchlichen Krankenhäusern, steht immer die Frage der Loyalität des Personals zum kirchlichen Träger im Raume. Im Allgemeinen berufen sich die Kirchen bei arbeitsrechtlichen Fragen auf ihr grundgesetzlich zugesichertes Selbstbestimmungsrecht. Erst im Oktober verabschiedete die Diakonische Konferenz in Rummelsburg bei Nürnberg, dass die Loyalitätsrichtlinien der EKD auch für ihre Einrichtungen gelten sollen. Damit wurden die bereits bestehenden Richtlinien des kirchlichen Arbeitsrechts bestätigt und bekräftigt: Ausnahmen sind nur möglich, wenn es sich “nicht um Bearbeitungsfunktionen handelt”.27 Eine hochqualifizierte Arbeitskraft kann leicht mit leitenden Funktionen betraut werden. Somit wird die negative Religionsfreiheit nur minder qualifizierten Arbeitnehmern zugebilligt. Doch deren Arbeitsplätze lassen sich leicht ausgliedern. Das ist ein untragbarer Zustand. Es fragt sich, warum dieses antiquarische Recht in Einrichtungen beibehalten wird, in denen von Mitarbeitern Flexibilität auf dem Arbeitsmarkt gefordert wird.

 


Anmerkungen:

1 Carsten Frerk: Caritas und Diakonie in Deutschland, Aschaffenburg 2005, Tabelle 19, S. 41 (Stand 2002).

2 Ebenda, S. 125.

3 Sandra Trauner: Kliniksterben und explodierende Kosten:..., in: Der MEDI-Report vom 21.3.2000.

4 Heike Kreutz-Arnold: Operation Betriebswirtschaft, in: Die Zeit vom 7.4.2004.

5 Eva Richter: Kooperation oder Fusion? Kliniken haben die Wahl, in: Ärzte Zeitung vom 8.4.2004.

6 Matthias Nothstein: Je enger die Fusion, umso größer die Vorteile, in: Backnanger Kreiszeitung vom 8.6.2005.

7 vgl Frank Henrichvark: Klinik-Leitung von der Privatisierung “kalt erwischt”, in: Neue Osnabrücker Zeitung vom 6.7.2005; hin: LKH-Verkauf: Protest der Mitarbeiter wird lauter, in: Neue Osnabrücker Zeitung vom 11.8.2005; N.N.: Bistum Osnabrück will Landeskrankenhaus übernehmen. epd vom 23.8.2005; S. Ten/epd: Bistum zeigt Interesse am LKH Osnabrück, in: Neue Osnabrücker Zeitung vom 24.8.2005; dpa: Staat soll bleiben, in: taz vom 21.9.2005.

8 ra: Fusionen zwischen Krankenhäusern?, in: Neue Osnabrücker Zeitung vom 11.8.2000.

9 N.N.: Mitarbeiter befürchten Verkauf des AK Eilbek, in: Die Welt vom 13.7.2005; N.N.: Stiftung Alsterdorf: Schwarze Zahlen nach Sanierung, in: Die Welt vom 7.9.2005.

10 N.N.: Marienkrankenhaus plant Klinik-Zukauf, in: Die Welt vom 14.5.2002.

11 gs: Die Bergedorfer Klinik-Fusion, in: Die Welt vom 1.12.1999.

12 gs: Halbzeit für Klinikbau in Bergedorf, in: Die Welt vom 25.6.2002.

13 N.N.: Klinikfusionen scheitern oft, in: Ärzte Zeitung vom 7.6.2002.

14 hr online: Hessische Kliniken von Schließung bedroht. Sendung vom 29.7.2004.

15 Jörg Anderson: Gemeinsames und guten Geist beschworen, in: Frankfurter Rundschau vom 15.1.2005.

16 Detlef Sundermann: Stadtklinik und St. Vinzenz fusionieren, in: Frankfurter Rundschau vom 6.8.2005.

17 red: Verzicht auf Kündigungen, in: Main-Echo vom 29.6.2005.

18 AZ 2 BvR 1703, 1718/83 und 865/84, zitiert in: Institut für Europäisches Verfassungsrecht der Uni Trier, Urteile zum Staatskirchenrecht als Datensatz 55.

19 bwi/epd: Kündigung nach Kirchenaustritt ist rechtens, in: FR vom 27.5.2003.

20 wbt.: St. Rochus und Kreiskliniken fusionieren, in: FAZ vom 25.8.2005.

21 Wolfgang Werry: Standortanalyse soll helfen, in: Main-Rheiner vom 22.8.2005, www.main-rheiner.de (Zugriff 17.10.2005)

22 André Paul: Kranke, raus, in: Die Zeit vom 7.7.2005.

23 Ralf Götze: Krankenhaus wieder gesund, in: taz v. 16.7.2005.

24 Peter Lamprecht: Sanieren bis der Arzt kommt, in: Welt am Sonntag vom 22.5.2005.

25 Frank Henrichvark: Klinikum steht vor “strategischer Partnerschaft”, in: Neue Osnabrücker Zeitung vom 30.9.2004.

26 nh: CLINOTEL-Verbund: Eine alternative zur privaten Kette, in: CAREkonkret vom 1.11.2002, www.clinotol.de mitgliedshäuser.htm, traegerschaft.htm, infobrief_01_04.htm, externe_bewertung.htm (Zugriff 30.10.2005).

27 N.N.: Diakonische Konferenz verabschiedet Loyalitätsrichtlinie, epd vom 19.10.2005.

Ursprünglich erschienen in MIZ 4/05